《危險(xiǎn)的變革》：關(guān)于變革的前言
對組織來說，每一次變革，不管大小，都意味著重生，但重生后的組織是否能存活下來，則是個(gè)未知數(shù)，需要經(jīng)過很長時(shí)間的檢驗(yàn)。所以，不管是多么穩(wěn)妥的方案，不管事先做了多么精確的評估，變革本質(zhì)上都是危險(xiǎn)的，成功和失敗的概率一樣大，而人們普遍不樂意接受失敗，尤其是主導(dǎo)變革的人，所以，時(shí)刻記住一點(diǎn)：變革很危險(xiǎn)，思變需謹(jǐn)慎，是非常重要的。這是本文為什么會叫危險(xiǎn)的變革的原因。
接下來我們討論一個(gè)問題：是什么會誘發(fā)變革？
不同的人會有不同的答案，社會學(xué)家會說是具有一定特征的群體的需求無法被滿足帶來的動(dòng)力推動(dòng)了變革；經(jīng)濟(jì)學(xué)家會說是效益的增長出現(xiàn)了不能被接受的拐點(diǎn)導(dǎo)致了變革；歷史學(xué)家會說是人類社會一亂一治的規(guī)律引發(fā)了變革；凡此種種，不一而論。總結(jié)起來，就我而言，誘發(fā)變革的因素，如果只允許說兩個(gè)，我認(rèn)為是：
首先，變革有其客觀必要。大的變革，往往和一定的經(jīng)濟(jì)、政治、社會的某種訴求有關(guān)，比如希望有較高的經(jīng)濟(jì)增長，希望有能主導(dǎo)全局的力量出現(xiàn)，希望整個(gè)社會安定和諧，并且這種訴求在一定時(shí)間內(nèi)，明顯無法通過既有的管理秩序得到實(shí)現(xiàn)，關(guān)于這一點(diǎn)，往大處舉例，比如希望國家富強(qiáng)但經(jīng)濟(jì)始終低迷（從這個(gè)角度來說，希臘的變革遲早會發(fā)生），或者希望有占據(jù)主導(dǎo)地位的霸主出現(xiàn)但年年都是群雄割據(jù)（從這個(gè)角度來說，國內(nèi)洗護(hù)行業(yè)的變革也遲早會發(fā)生）；往小處舉例，比如一個(gè)組織希望年年保持30%以上的效益增長但連續(xù)三年效益持續(xù)下滑，或者一個(gè)學(xué)生希望月月評三好生結(jié)果周周被老師請家長。這種主觀愿望和客觀實(shí)際之間的差距越大，客觀對主觀的制約越明顯，變革發(fā)生的概率越大，發(fā)生的越劇烈。
其次，存在一個(gè)能主導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人。沒有一個(gè)思變的核心人物或者團(tuán)隊(duì)，變革的需求再強(qiáng)烈也不一定會導(dǎo)致變革，因?yàn)槿狈@樣的人物或者團(tuán)隊(duì)最終導(dǎo)致抱團(tuán)沉底的案例屢見不鮮，清政府就是個(gè)典型的例子，如果當(dāng)初李鴻章不是抱定中學(xué)為體西學(xué)為用的改良思想，而是置于死地而后生的變革欲望來主導(dǎo)晚清那場有名的維新運(yùn)動(dòng)，構(gòu)建北洋水師，我們現(xiàn)在搞不好還處在王權(quán)統(tǒng)治之下呢。
具備上述任一因素，可能會導(dǎo)致變革，但同時(shí)具備上述兩個(gè)要素，十有八九會帶來變革。
這是我對變革的思考。
好了，關(guān)于理論層次的思考到此為止了，我的知識有限，再探究下去難免會露出沒有文化的破綻^_^，接下來我將要開始講述的，是某企業(yè)（BO公司）在經(jīng)營過程中發(fā)生的的一次實(shí)實(shí)在在的變革，我會詳細(xì)說明企業(yè)的歷史，背景，變革的原因，變革的策劃，乃至執(zhí)行變革的團(tuán)隊(duì)以及最終的成型方案，并從中總結(jié)出對于該類企業(yè)來說，如何開展變革對企業(yè)來說，也許合適的，以供正在經(jīng)歷這種變革或即將開展這種變革的同行企業(yè)參考。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘?，稍后文中提供的分析法則，處理方法或思路不一定適合所有公司，閱讀者應(yīng)學(xué)會理性判斷和抉擇。
與此次變革有關(guān)的公司，姑且稱之為BO公司，這是一間成立超過二十年的IT公司，主營業(yè)務(wù)是軟件項(xiàng)目定制和系統(tǒng)集成服務(wù)，和別的IT公司相比，它有三個(gè)非常明顯的特點(diǎn)：
其一，它最主要的客戶（一段時(shí)間里也是唯一的客戶），是一個(gè)十分龐大的央企（姑且稱之為DA公司），DA公司在全國具有壟斷地位，對服務(wù)商的資質(zhì)要求非常高，但企業(yè)一旦進(jìn)入它的服務(wù)商名冊，除非是出現(xiàn)重大的政策調(diào)整影響到客戶的IT投資，或者企業(yè)本身犯了政治性的錯(cuò)誤，否則一般不會被淘汰。簡言之BO公司和DA公司的合作模式就像是我們大學(xué)教育模式：嚴(yán)進(jìn)寬出。
客戶群的唯一性對BO公司產(chǎn)生了深刻的影響，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，BO公司整個(gè)業(yè)務(wù)體系幾乎完全圍繞DA公司展開，這種方式埋下了隱患。
其二，它有著復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系。BO公司的前身是DA公司下屬的一個(gè)科室，專門為DA公司提供信息支持服務(wù)，后來，在DA公司的某次改制中，BO公司被分割出來，與當(dāng)時(shí)較有實(shí)力的一家私營企業(yè)共同組成了BO公司，DA公司的一些管理人員隨著這次組建行為進(jìn)駐BO公司，擔(dān)任股東，代表DA公司持股，這些人身份上是股東，與來自另外那家私營企業(yè)的自然人股東根據(jù)出資額大小，擁有對應(yīng)的管理權(quán)限，但又不像其他股東那樣具備完整的資產(chǎn)處理權(quán)限。除此以外，由于種種歷史限制，BO的股權(quán)還較為分散，股東數(shù)量較多，且沒有誰占據(jù)絕對優(yōu)勢，換句話說就是：所有的股東都有建議權(quán)，但無人具有獨(dú)立的決策權(quán)。同時(shí)，由于DA公司的一些特殊規(guī)定，根據(jù)公司法成立的董事會本身不具備選擇企業(yè)高層管理人員的權(quán)限，BO公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員全部由DA公司直接任命。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系帶來的最直接的后果是：董事會客觀上無法掌控企業(yè)的運(yùn)營，只能做到最基本的約束，比如查看公司財(cái)務(wù)報(bào)表，聽取經(jīng)營分析報(bào)告。
其三，它有一群來自DA公司的正式員工。這群人員在BO公司內(nèi)部被稱為主業(yè)人員，與之相對應(yīng)的是面向社會和學(xué)校招聘的聘用制員工，主業(yè)人員具有央企正式員工身份，薪酬福利待遇享受DA公司標(biāo)準(zhǔn)，聘用制員工則按由BO公司根據(jù)人力市場通行的價(jià)格進(jìn)行制定福利待遇標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)比照DA公司標(biāo)準(zhǔn)會低一些。BO公司的主業(yè)人員普遍是六七十年代出生的人，學(xué)歷多為中?；蚋咧?，這群原公司隨當(dāng)年DA公司科室改制一起分入BO公司，客觀的說，主業(yè)人員不管是體能還是技能都不能跟聘用員工比（BO公司對外招收的員工普遍為本科學(xué)歷，一線員工平均年齡不超過30歲，中層干部平均年齡不超過40歲），但因?yàn)樵谄髽I(yè)工作數(shù)十年，薪酬福利待遇又比照央企標(biāo)準(zhǔn)，總體來說較為優(yōu)渥。
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