什么是人力資源三支柱模式？
杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。
怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現(xiàn)，人力資源部門定位歷經三個階段，即支持業(yè)務——成為業(yè)務伙伴——成為業(yè)務驅動力（見下圖），從“支持業(yè)務”變?yōu)椤皹I(yè)務伙伴”，關鍵是自身要轉型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務伙伴，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。傳統(tǒng)的HR團隊按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等），總部HR和業(yè)務線HR各自為政。在這種模式下，總部HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，而業(yè)務線的HR難以平衡總部和業(yè)務要求，政策和執(zhí)行割裂； HR流程效率低下，數據缺乏或不準確，IT應用落后，HR花費大量時間從事事務性工作，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的高價值解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了業(yè)務模式變化的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業(yè)務部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （Business Partner）角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡堋Ｒ虼?，這就出現(xiàn)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。
3. 人力資源轉型的價值
從領先的實踐來看，人力資源運作模式從傳統(tǒng)的職能模式向“三支柱模式”轉型（業(yè)務伙伴 - BP、領域專家 - COE、共享服務中心 - SSC）可以：
1. 效能：發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務的滿意度
2. 效率：顯著提升HR服務率
3. 成本：降低25%-40%的HR運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務體驗和雇主品牌形象，提升合規(guī)性并降低風險
4. 三支柱的角色分工
4.1 HRBP的角色和職責
HR BP （Business Partner）通常扮演如下幾個角色：
HR BP的角色和職責
戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案
HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動者：扮演變革的催化劑角色
關系管理者：有效管理員工隊伍關系
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”，其主要時間應該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業(yè)務進行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。
4.2 HR COE的角色和職責
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：
HR COE角色和職責
設計者: 運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性
管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險
技術專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。
4.3 HR SSC的角色和職責
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：
HR SSC 角色和職責
員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求
HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分 （如：發(fā)薪、招聘）
HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；
第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR 專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；
第3層-HR COE：升級到第2層 的復雜查詢，由CoE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。
信息來源于網絡 編輯：小竹
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